Wer kennt das nicht, der schwierige Starrt in einem Projekt. Vorallem, wenn sich die Teammitglieder nicht wirklich kennen. Jeder hat seine eigenen Vorstellungen, Ideen und Befürchtungen. Und ist es nicht oftmals so, dass der Projektleiter ein Kick-off-Meeting gar nicht erst für nötig hält, denn der Zeitplan ist eng und die Erwartungen groß. Meist rächt sich diese verpasste Chance später. Ein Missverständnis folgt auf das nächste, die Aufgaben sind nicht klar verteilt, die Ziele schwammig und Kompetenzen unklar.

Eine Mediation als Kick-off kann all dies verhindern. Das Verfahren bietet einen strukturierten Rahmen, in dem sich die Teammitglieder auf die Inhalte konzentieren können und ihre eigene, auf die Notwendigkeiten abgestimmte Projektplanung entwickeln können.

In der aktuellen Ausgabe der Zeitschrift OrganisationsEntwicklung finden sich zwei auf den ersten Blick gegensätzliche Artikel.

Kerntke schreibt über die Wirkungstiefe von Organisationsmediation. Wobei er die Ergebnisse auf der Ebene des organisationalen Lernens ansiedelt. Ein Artikel der vorrangig auf die sogenannten „weichen“ Faktoren des Wandels eingeht.

Winter et. al. schreiben über Reengineering als Veränderungsmethode für Unternehmen. Dieser Beitrag hat eher das Management im Fokus.

Für mich interessant war beim Lesen und Reflektieren der Artikel, dass die Autoren in ihren Perspektiven und Herangehensweisen wenig gemeinsam haben, aber über den selben Sachverhalt schreiben.

Um hier eine beliebte Metapher zu verwenden. Sie schauen auf den Gegenstand aus verschiedenen Standpunkten mit einer Taschenlampe und können so nur Ausschnitte erkennen. Beide gemeinsam allerdings können viel mehr sichtbar machen als einer allein.